前身外賣O2O，商米為何可以轉(zhuǎn)型成為線下零售賦能者？商米作為To B領(lǐng)域智能硬件，為何成為唯一一個獲得小米連續(xù)兩輪投資的企業(yè)？以智能硬件切入線下零售智能化服務(wù)的模式空間有多大？
6月25日，是美團點評在港交所公開招股書的日子，也是小米啟動公開招股的首日，在前兩日招股遇冷之后，又于28日實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，獲得了10倍的認購。
除了IPO，小米今年的好消息也不少，不僅手機重回國內(nèi)三甲，在生態(tài)鏈、新零售上，也成為業(yè)界標桿，線下店已有6家單店流水過億。圍繞手機，依托生態(tài)鏈進行智能硬件布局，以新零售為驅(qū)動的模式，成為小米戰(zhàn)略布局的三板斧。
但小米在生態(tài)鏈布局上，常出奇招無定法，生態(tài)鏈的版圖也越來越讓人匪夷所思。純米廚房小家電，商米TO B智能硬件等的布局都跟手機沒有強關(guān)聯(lián)。劉德曾提過小米生態(tài)鏈布局的七大原則，「最大化使用小米用戶群」赫然在列，而商米作為TO B的智能硬件，「小米用戶群」更是無從說起。
商米前身「我有外賣」曾是外賣O2O戰(zhàn)場第二陣營的第一，但在激戰(zhàn)正酣格局未定之時，創(chuàng)始人林喆毅然帶領(lǐng)團隊轉(zhuǎn)型智能硬件，從POS切入商用智能硬件領(lǐng)域，為零售、餐飲等線下店賦能。截至去年8月所獲C輪融資，商米科技已累計融資近5億元人民幣。
近期野草新消費對商米科技創(chuàng)始人林喆做了專訪，圍繞商米為何從外賣轉(zhuǎn)型，如何獲得小米生態(tài)鏈原則之外的投資，以及商米的商業(yè)模式等問題做了深入探討。
一 POS機的重度垂直20年
1994年4月20日，中國第一次接入國際互聯(lián)網(wǎng)，這是中國互聯(lián)網(wǎng)時代的起點，也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的起點。也是在這一年，剛剛高中畢業(yè)，19歲的林喆開始了自己的第一次創(chuàng)業(yè)。雖然他24年的創(chuàng)業(yè)歷程和互聯(lián)網(wǎng)耦合性并不高，幾乎都一心撲在POS機上，但其開端和互聯(lián)網(wǎng)一樣都來源于計算機。
林喆初三就開始接觸電腦，對計算機產(chǎn)生了濃厚的興趣。高中的時候發(fā)現(xiàn)很多大學(xué)教的電腦課程非常落后，「高二、高三的時候，我感覺不對，跟他們（大學(xué)老師）一起，肯定越混越落后?！沽謫幢銣蕚涮^大學(xué)階段，直接創(chuàng)業(yè)。雖然遭到清華畢業(yè)父親的強烈反對，但在母親的支持下還是踏上了創(chuàng)業(yè)道路。
也是出于對電腦的興趣，林喆第一次創(chuàng)業(yè)做的便是一家電腦銷售公司，兩年后單月銷售額超過300萬，成為潮汕地區(qū)最大的零售商。但這個時候林喆開始困惑，雖然利潤不錯，但說到底終究是電腦的不斷倒手買賣，沒有太大的技術(shù)含量。
彼時，中國在1995年逐漸對外開放零售業(yè)之后，迎來了一波零售業(yè)開店浪潮，超市、便利店不斷落地。但當時還沒有真正的國產(chǎn)民營POS企業(yè)，多是IBM的POS收款機，一臺要三萬八。絕大部分商家都對信息化管理有急切的需求，卻用不起價格高昂的POS收款機。
這一趨勢的發(fā)現(xiàn)對于迷茫中的林喆無疑是一劑強心針，基于DIY電腦的經(jīng)驗，林喆開始DIY pos機。當時為了鉆研POS機，林喆甚至開了一家拉面館，親身體驗POS機在餐飲店的使用流程。
直到1999年，林喆在潮汕開出中國第一家民營POS企業(yè)——廣東川田，其DIY POS也一炮走紅，后來也成為第一個把POS賣到海外市場的企業(yè)。2003年，林喆帶著自己的產(chǎn)品到德國CeBIT參展，「那個時候臺灣廠商過來說，『你們大陸廠商也敢到國際市場展覽？』」林喆回憶當時的場景是表示：雖然難受，但確實看到了產(chǎn)品的差距。
同時也在當時結(jié)識了未來15年的創(chuàng)業(yè)伙伴David Protet，David加入后開始和林喆一起做產(chǎn)品設(shè)計，到06年為川田，也為中國捧來第一個德國iF設(shè)計金獎（野草新消費注：iF相當于工業(yè)設(shè)計的奧斯卡）。到2008年，川田的POS已經(jīng)積累了5個大獎，而就在川田極盛之時，林喆再次陷入了迷茫。
林喆賺大了，但心里越來越難受。因為找不到繼續(xù)走下去的驅(qū)動力，「我問自己，為什么這么努力去創(chuàng)業(yè)，一開始說是為了證明自己，但這個并不足以提供持續(xù)的動力，來支持你朝更高的目標發(fā)展?！?/div>
為此，林喆參加了很多課程，但都沒能解決內(nèi)心的根本問題，后來在朋友的介紹下接觸了佛教內(nèi)觀10日課程，「十天之后，豁然開朗」，受佛教影響，「利他心」成為了林喆此后的信仰和價值觀。
消除了內(nèi)心的疑慮之后，林喆開始重新審視POS機的市場和未來。2011年，小米推出了第一款智能手機，林喆也在這一年推出了第一臺安卓POS，這也是全球第一臺安卓POS。
當時的POS機都是Windows系統(tǒng)，存在系統(tǒng)更新難，操作復(fù)雜，安全性差等問題，相比之下，安卓系統(tǒng)的開源性決定了其開發(fā)難度低和可擴展性強的特性。林喆賭的便是安卓在POS領(lǐng)域替代Windows的大趨勢。
但對當時的市場來說，顯然不是安卓POS出現(xiàn)的時機：一是用戶還沒有安卓的使用習(xí)慣，二是沒有相關(guān)的配套軟件開發(fā)商，沒有產(chǎn)業(yè)鏈難以應(yīng)用，安卓POS做出來也只是一臺機器。
林喆卻沒有因此放棄安卓POS，而是選擇自己做軟件，「我有外賣」便應(yīng)運而生。經(jīng)過兩年的調(diào)研和研發(fā)，在O2O商業(yè)模式橫空出世的2013年，林喆帶著「我有外賣」來到上海見到雷軍。在call-center外賣模式的時代，怪胎一般的軟硬件一體外賣機很快獲得雷軍的青睞。
獲得小米的投資后，加之獨有的軟硬件結(jié)合的模式優(yōu)勢，「我有外賣」很快成長為外賣O2O領(lǐng)域第二陣營的第一名。2014年，美團和餓了么大戰(zhàn)，2個月燒掉3億。面對第一陣營的美團、餓了么和百度外賣，當時的外賣市場拼的已經(jīng)不是團隊的能力，而是資本。
看清這一局勢的林喆在拿到B輪融資之后便開始謀劃轉(zhuǎn)型：「當時我就想，不能再跟他們燒了，我們趕緊向擅長的智能商用硬件轉(zhuǎn)型?！?015年O2O熱潮遇冷之后，已經(jīng)做了一定準備的「我有外賣」不再猶疑，毅然轉(zhuǎn)型智能商用硬件。果然在燒錢的打法下，第二陣營的大多數(shù)外賣平臺資本難以為繼，漸漸銷聲匿跡。
從1996年開始涉足POS領(lǐng)域到2016年外賣轉(zhuǎn)型成立商米科技，整整20年兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，從POS開始到做外賣再回到POS，在旁人看來的跨行創(chuàng)業(yè)和搖擺不定，實際卻是一直圍繞POS在做延展和碰撞。商米現(xiàn)在的產(chǎn)品設(shè)計以及對商戶的理解都離不開川田和我有外賣時的經(jīng)歷。
二 硬件賣出去只是開始，增值服務(wù)是趨勢
商米科技是唯一一個獲得小米兩輪投資的生態(tài)鏈企業(yè)，值得玩味的是，這兩次投資都是在「我有外賣」階段。2013年和2014年，是小米增速最快的兩年，也是智能硬件和O2O最火的兩年。
雷軍開始以小米的名義去投一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，這時候小米內(nèi)部似乎還只是在想純投資的事情。雷軍也沒有想到這件事會超出所有人的預(yù)期。
我有外賣既是O2O，又涉足智能硬件，加上小米當時還沒有生態(tài)鏈一說，從投資的角度來看只要模式?jīng)]有問題，投資外賣就不足為奇了。而連投兩輪很有可能是為了幫助其在外賣大戰(zhàn)中獲得優(yōu)勢，O2O遇冷后迅速轉(zhuǎn)型商米的背后可能也有金主小米的影子。
商米轉(zhuǎn)型之后的第一臺設(shè)備V1依然是從外賣切入，這款「外賣接單神器」讓商米在3個月之內(nèi)就做到了中國安卓POS機市場的第一。當然，國內(nèi)主流POS市場依然是Windows系統(tǒng)，安卓POS還處在教育市場的過程。
在新零售和線上線下融合的大勢下，新一波的線下開店浪潮與九十年代何其相似，但又有很大差異。據(jù)野草新消費了解，自今年年初至今，線下零售商超、便利店平均每開100家的同時就有90家關(guān)閉。市場對線下商超的數(shù)據(jù)化和智能化要求越來越高，智能pos作為一個較為平緩的解決方案，容易被大多數(shù)商家所接受。
在林喆看來，在傳統(tǒng)的Windows時代，很多產(chǎn)品包括POS機都是硬件一次性交付，包括此前的川田也是如此。林喆舉了個例子：諾基亞手機，賣出去交易就結(jié)束了，但小米手機賣出去只是開始。
「互聯(lián)網(wǎng)時代，軟件收費都變成按年收了，增值服務(wù)所帶來的收益越來越高，硬件一次買斷的短期收益，和依托硬件做持續(xù)服務(wù)所帶來的長期收益相比，越來越微不足道?！沽謫凑f道。
而商米目前所提供的產(chǎn)品實際是「硬件+OS」，通過和軟件開發(fā)商合作，共同為商家提供定制化服務(wù)。
于商家，安卓POS操作簡單，可以連接多臺外設(shè)，而且基于開源的系統(tǒng)，可以針對更多需求做定制化功能，「傳統(tǒng)POS賣給商家，只是用來收個銀，打個票。現(xiàn)在我們軟件商升級設(shè)計個軟件，就可以滿足商家的營銷需求、外賣需求等。」
于軟件開發(fā)商，商米的硬件+OS產(chǎn)品是天然的銷售平臺和渠道。林喆向野草新消費介紹其所了解的一般軟件公司的現(xiàn)狀，50人的軟件公司，一般是十幾個技術(shù)人員加二三十個銷售。商米作為軟件開發(fā)商和用戶之間的連接，可以讓軟件公司更加專注于軟件本身的開發(fā)?！肝矣X得未來的產(chǎn)業(yè)一定是分工協(xié)作的，這樣的變革才最有效率，才能做出真正的好產(chǎn)品。」
也是基于這樣的認知，商米提出了兩不做，一不做上層應(yīng)用，二不做收單支付。商米的定位是商用智能硬件，林喆也一再表示，商米是希望把基礎(chǔ)設(shè)施和平臺做好，去服務(wù)商家和合作的軟件公司。而不是自己做軟件去和合作伙伴競爭。
商米目前主要收入來源于硬件交易和軟件分成兩部分。“雖然目前商米還是以硬件收入為主，但未來的趨勢一定是軟件部分的比例會逐步提升”。
「未來大家慢慢就沒有硬件的概念了，硬件就是基礎(chǔ)設(shè)施，硬件+軟件=服務(wù)，我覺得未來開店的成本沒有硬件，都是服務(wù)費。而商米現(xiàn)在要做的，就是如何把硬件變成基礎(chǔ)設(shè)施的過程?！沽謫纯偨Y(jié)道。
三 沒有誰輸給了時代，都是輸給了自己
目前商米的產(chǎn)品已經(jīng)賣到85個國家，海內(nèi)外的出貨量幾乎持平。今年年初，商米合作伙伴數(shù)量就已近4500個，覆蓋餐飲、零售、電商、外賣等12個行業(yè)。如此成績，也從側(cè)面證明在線下零售改革的趨勢下，商用智能硬件的市場確有可為。
這種環(huán)境下，必然入局者眾。不過林喆認為，目前還沒有能和商米在同一水平競爭的對手。一者，從硬件設(shè)計和工藝到系統(tǒng)開發(fā)卻有技術(shù)門檻；再者硬件系統(tǒng)和軟件是一個生態(tài)，軟件合作生態(tài)一時也難成氣候；三者，有小米生態(tài)鏈的支持，從合作伙伴到供應(yīng)鏈方面都有一定優(yōu)勢。
但上述優(yōu)勢只是相對而言，并不存在絕對的壁壘。商米所做智能硬件，說到底是解決線下零售的數(shù)據(jù)化，信息化等問題，而針對線下店的解決方案是阿里和騰訊也在致力研究的領(lǐng)域。跨界淘汰的案例比比皆是，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端離職時說：我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。
談及此，林喆表達了不同的看法，「所有的局限都是自己造成的，不存在時代把人怎么樣，只是自己沒有與時俱進。永輝同樣是超市，超級物種為什么就能成為新零售的標桿?！?/div>
此時林喆表現(xiàn)出少見的野心和侵略性，「我們不擔心別人跨界過來，是我們要跨界過去。」從其過去20年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，我倒不會懷疑林喆此話的底氣。
只是從過去20年的商業(yè)和零售發(fā)展史來看，迭代和創(chuàng)新的速度只會越來越快，有多少巨鱷在浪潮中崛起又倒下。有創(chuàng)新領(lǐng)頭之心的商米能否在未來的浪潮中真正做到與時俱進，順勢而為，還需要更多的時間驗證。
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