過去十幾年，中國線下連鎖業(yè)態(tài)一直被電商的發(fā)展所遏制，直接導(dǎo)致了線下零售市場的高度分散，全國600萬家夫妻老婆店一度占據(jù)了快消品流通領(lǐng)域50%以上的市場。
最近幾年，電商增長的疲軟讓便利店市場的整合和重構(gòu)機(jī)會(huì)開始被重視。除了區(qū)域便利店品牌揭竿而起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也在以自己獨(dú)特的方式參與。無論是阿里的零售通還是京東的新通路，“百萬小店”的背后都是類7-11的貼牌模式。
在這樣躁動(dòng)的市場中，蘇寧卻選擇了直營的模式。相比于阿里和京東，蘇寧在2018年才開始入場，但憑借蘇寧三十年來的線下基因，在短短一年內(nèi)，以直營的模式在全國開出5000多家蘇寧小店。其中，北京520家店，已經(jīng)成為北京最大的連鎖小店。
但在資本的驅(qū)動(dòng)下，速生速朽已經(jīng)成為很多便利店品牌逃不出的魔咒。蘇寧小店堅(jiān)持直營和敢于“速生”的底氣在哪里？抓住社區(qū)零售市場的關(guān)鍵是什么？
近日，野草新消費(fèi)深度專訪了北京蘇寧小店總經(jīng)理宋銳，圍繞蘇寧小店的戰(zhàn)略方向，近一年來蘇寧小店的模式升級(jí)，以及對(duì)社區(qū)零售市場的機(jī)會(huì)進(jìn)行了深度探討。
口述宋銳
整理折原、鄭祎嫻
蘇寧在1990年創(chuàng)立時(shí)，只有一個(gè)兩百平米的空調(diào)專用店。這三十年一步一個(gè)腳印，不斷發(fā)展壯大。尤其是近十年，建立了很多新的產(chǎn)業(yè)和新的業(yè)態(tài)。
而在2017年，我們進(jìn)行集團(tuán)智慧零售大開發(fā)會(huì)議的時(shí)候，就明確地把蘇寧小店定位為最重要的新業(yè)態(tài)。
我是在2006年本科畢業(yè)的時(shí)候就加入了蘇寧，當(dāng)時(shí)還是電器連鎖大發(fā)展的階段，所以從門店終端開始學(xué)習(xí)和輪崗。這十幾年，門店的銷售、采購管理、運(yùn)營管理、店長等等都做過。
一直到2017年的四季度，我才從原本的電器公司調(diào)到現(xiàn)在的快消集團(tuán)，負(fù)責(zé)整個(gè)小店的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)大概用了一兩個(gè)月的時(shí)間來組建我們的架構(gòu)和人員，開發(fā)選址，以及建設(shè)供應(yīng)鏈，這些工作基本都在2017年四季度全部完成。然后到2018年1月26號(hào)，北京蘇寧小店就開始正式開業(yè)了。
“小店”是距離消費(fèi)者最近的業(yè)態(tài)，有非常強(qiáng)的滲透率。作為服務(wù)最后一公里的連鎖便利小業(yè)態(tài)覆蓋的區(qū)域要遠(yuǎn)小于電器店、母嬰店等專營店。但好處是，便利店的顧客就在身邊，復(fù)購率高，頻次大。
但它又不單純只是一個(gè)便利店，它還承載著集團(tuán)所有產(chǎn)業(yè)的協(xié)同和聯(lián)動(dòng)。
全國范圍的大規(guī)模開店，為蘇寧小店匯聚了非常多的客流。利用這些客流，給蘇寧的八大產(chǎn)業(yè)做流量反哺，這是蘇寧小店真正的使命。
以體育板塊為例，蘇寧旗下的PP體育擁有中超、亞冠、歐冠等幾大聯(lián)賽的直播賽事版權(quán)。如果我們定下規(guī)則，在蘇寧小店消費(fèi)滿多少多少元即可免費(fèi)看240場中超比賽，那球迷就會(huì)非常樂意買單，PP體育將會(huì)成為他們的首選。
通過這個(gè)途徑，小店將這部分龐雜又無形的群體引向了PP體育。雖然通過廣告也能形成一定的認(rèn)識(shí)，但實(shí)體門店的轉(zhuǎn)化率要高得多，這種反哺非常順理成章。
再比如服務(wù)板塊，全國很多蘇寧小店還接入了家電、家政服務(wù)，房，例如家電清洗維修保養(yǎng)、3C產(chǎn)品快修、家政保潔等，一站式滿足三公里范圍內(nèi)消費(fèi)者的生活訴求。未來，蘇寧旗下的家具、裝修、地暖服務(wù)等等也可以通過蘇寧小店為入口來完成，這個(gè)想象空間是非常大的。
同時(shí)，蘇寧小店的這種導(dǎo)流能力也可以賦能第三方品牌。比如中國電信，對(duì)電信而言，跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本，能更高效地增加網(wǎng)點(diǎn)。而且放在收銀臺(tái)的蘇寧小店&中國電信聯(lián)名燈箱，每天還在向好幾百的客流做露出。
對(duì)于我們而言，新增的服務(wù)也能帶動(dòng)小店自身的消費(fèi)。
再比如華為，華為新出的P30有強(qiáng)烈的渠道品牌曝光需求，于是我們和華為合作，把一些小店包裝成華為的主題店。
如果消費(fèi)者每天路過小店的時(shí)候，都看到“蘇寧-華為”的品牌，蘇寧的強(qiáng)項(xiàng)本來就是3C電子產(chǎn)品，等他想買手機(jī)的時(shí)候，自然會(huì)選擇在蘇寧買華為。這對(duì)于蘇寧和品牌方來講是雙贏的。
我們還提供手機(jī)的以舊換新業(yè)務(wù)。小店可以直接完成舊機(jī)評(píng)估和變現(xiàn)，新機(jī)也有專業(yè)的銷售人員講解，而且還附贈(zèng)蘇寧電器店的優(yōu)惠。這樣既能有效解決消費(fèi)者需求，又能反向?yàn)殡娖鞯曜鲆鳌?/div>
除此之外，蘇寧小店還開設(shè)了快遞服務(wù)專區(qū)，作為蘇寧快遞、四通一達(dá)的代收點(diǎn)。因?yàn)樘K寧小店大部分都是社區(qū)店，有能力承接快遞收發(fā)業(yè)務(wù)。
對(duì)快遞員而言，本來可能要花一上午才能送完一個(gè)小區(qū)的包裹，現(xiàn)在依托蘇寧小店，可以直接全部放到小店。節(jié)省的半天時(shí)間，可以去送其他的地方，大大提高了效率。
對(duì)于小店而言，到店取包裹也會(huì)反向提高用戶到店頻次，增加小店流量，促成消費(fèi)。
小店自發(fā)展之初至今，一直在不斷進(jìn)行商品和服務(wù)項(xiàng)目的優(yōu)化和調(diào)整，未來會(huì)有更多的東西融入到小店，比如健身、社區(qū)理發(fā)、寵物服務(wù)、母嬰服務(wù)等等，這是市場需求驅(qū)動(dòng)的。
總的來說，外部與第三方品牌合作，內(nèi)部聯(lián)動(dòng)蘇寧八大產(chǎn)業(yè)。小店成為超級(jí)流量入口的同時(shí)，也通過更多的品牌和服務(wù)提高了用戶粘性。
現(xiàn)在大家一提到阿里，都會(huì)想到淘寶；一提到騰訊，就會(huì)想到微信。我們希望蘇寧小店也能成為類似的超級(jí)入口，讓大家一提到蘇寧就想到蘇寧小店。
二、如何通過模式升級(jí)，抓住更多消費(fèi)者？
我們對(duì)蘇寧小店的定位是做智慧零售服務(wù)中心，物流、金融、家居、體育等等都可以通過小店這個(gè)入口，獲得流量。反之，消費(fèi)者也可以通過小店享受整個(gè)生態(tài)下的所有服務(wù)。
理想狀態(tài)下，消費(fèi)者可以在這里找到任何一種服務(wù)方式。圍繞這個(gè)目標(biāo)，我們開始做蘇寧小店。
在2018年開店之初，我們是線上線下雙中心的運(yùn)營模式，通過線上APP和線下店結(jié)合，做三公里內(nèi)的一小時(shí)配送服務(wù)。但經(jīng)過一年經(jīng)營，小店的模式也發(fā)生了一些變化。
首先是前置倉，不僅能承接所有的線上訂單，還可以讓小店間形成良性周轉(zhuǎn)，同時(shí)起到2B和2C的作用。目前一個(gè)前置倉大概可以覆蓋周邊15個(gè)蘇寧小店。
2C的作用是優(yōu)化配送服務(wù)。原本做配送服務(wù)，要挨個(gè)店取貨，如果附近十家店都有訂單，配送員需要每個(gè)店都跑一趟再配送給對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者，是多對(duì)多的模型，很多時(shí)候效率不高。
但在有前置倉的情況下，倉內(nèi)一條流水線就可以把所有訂單的商品分揀好，配送員直接到前置倉就可以取走十家店的訂單包裹，效率非常高，也節(jié)省了小店人員去打包商品的時(shí)間成本。
2B的功能是倉店之間的商品調(diào)撥。傳統(tǒng)便利小業(yè)態(tài)的采購基本是T+1的模式，今天發(fā)補(bǔ)貨訂單，明天供應(yīng)商才能把貨送到店。遇到產(chǎn)品暢銷的時(shí)候很難及時(shí)補(bǔ)貨，但前置倉可以集中備貨，一小時(shí)內(nèi)就能發(fā)貨到門店，能實(shí)現(xiàn)更好的良性周轉(zhuǎn)。
第二是社區(qū)拼團(tuán)。我們叫“蘇小團(tuán)”，這是我們2019年小店的重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊。本質(zhì)是想借助團(tuán)長這個(gè)人群，通過微信群和小程序的模式，把商品帶到消費(fèi)者身邊。
團(tuán)長有嚴(yán)格的審核機(jī)制，每個(gè)團(tuán)長都要通過對(duì)應(yīng)區(qū)域店長的評(píng)估，接受統(tǒng)一培訓(xùn)后才能上崗。團(tuán)長怎么來的呢？我們一個(gè)門店覆蓋若干個(gè)小區(qū)，我們把團(tuán)長定義為這些社區(qū)里的“能人”。
什么叫能人？就是社群里最活躍的人，或者是小區(qū)業(yè)主群里的核心成員。一般對(duì)應(yīng)的是跳廣場舞的大媽，不上班的寶媽，他們熟悉小區(qū)里的所有人，而小區(qū)的人也信任他們。
我們?nèi)珖?jì)劃要招募十萬團(tuán)長，目前已經(jīng)招募了兩萬多，其中北京已經(jīng)超過2700個(gè)團(tuán)長。這2700個(gè)團(tuán)長分布在2700個(gè)社區(qū)，這種渠道模式和小店形成很好的互補(bǔ)，覆蓋了小店覆蓋不到的兩類客群：
一是沒時(shí)間來小店的人，上班族早出晚歸，不一定有時(shí)間進(jìn)店消費(fèi)；二是一部分“隱形”的人，他們的需求需要刺激出來，那就通過社區(qū)拼團(tuán)，商品找人的形式去挖掘出這部分潛在用戶。
比如椰青這個(gè)產(chǎn)品，如果不推薦，不介紹，可能你一年也不會(huì)主動(dòng)想到買個(gè)椰子喝。但我通過社群推薦和介紹，很多人就直接動(dòng)一動(dòng)手就下單了。
而且蘇小團(tuán)還可以鏈接蘇寧易購的商品，因?yàn)橄到y(tǒng)和會(huì)員都是打通的，下單之后直接走易購的配送。本質(zhì)上，蘇小團(tuán)是一種多渠道的下沉整合。
但做社區(qū)團(tuán)購這件事并不是什么追風(fēng)口，而是在發(fā)展過程中，我們意識(shí)到，存在這樣一部分用戶的需求是需要主動(dòng)挖掘的，而社區(qū)團(tuán)購能覆蓋這些人群，刺激出這部分需求，那這個(gè)模式就順理成章出來了。
如果什么流行就做什么，永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定清晰的目標(biāo)。
三、下沉市場的空白市場在哪？
為了滿足不同消費(fèi)場景的需求，蘇寧小店發(fā)展了社區(qū)店、CBD店、大客流店三大模型。不同業(yè)態(tài)的服務(wù)群體不同，商品結(jié)構(gòu)也不同。
社區(qū)店服務(wù)一家三口，需要解決消費(fèi)者的一日三餐，比如糧油調(diào)味品、水果蔬菜、早餐等等。社區(qū)店打的是共享冰箱、共享廚房的概念，消費(fèi)者不用儲(chǔ)存蔬菜水果等生鮮或者生活用品，直接從小店拎回家就可以。另外，社區(qū)店會(huì)針對(duì)家庭居民開展更加多元的生活服務(wù)項(xiàng)目。
寫字樓商圈的門店的受眾是年輕人，因此會(huì)有一些進(jìn)口食品、現(xiàn)磨咖啡和輕餐飲的產(chǎn)品組合，不會(huì)有很多米面糧油調(diào)味品。
大客流的門店面積相對(duì)小，針對(duì)人群情況會(huì)做簡單易拿的產(chǎn)品，如便當(dāng)、水飲、鮮花等。
另外，我們雙?？汕袚Q的無人店目前在也南京試點(diǎn)，白天是正常的蘇寧小店，夜間則化身無人便利店，通過技術(shù)手段，既能降低成本，又能延長服務(wù)用戶的時(shí)間。
目前我們是以社區(qū)店為主，占了整體的70%以上。過去大部分便利店品牌都在學(xué)習(xí)7-11等日系便利店，把重心放在寫字樓。但其實(shí)兩國的市場存在一定差異：
一是居民的消費(fèi)需求不同。日本的生活節(jié)奏相對(duì)來說較快，物產(chǎn)資源少，食材物價(jià)高，基于此，日系便利店精準(zhǔn)抓取客戶群體的特點(diǎn)，主營飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)瓤觳皖愔惺?，便捷即食。這類產(chǎn)品的出現(xiàn)是和國民需求結(jié)合的產(chǎn)物。
但中國國情不同。比起天天買盒飯便當(dāng)，大部分人更愿意買一些新鮮的蔬菜和肉，回家炒個(gè)菜。因此，日系便利店在中國的商品結(jié)構(gòu)只能滿足CBD商圈白領(lǐng)的日常需求。
二是，兩國的主力消費(fèi)區(qū)域不同。日本住宅以街區(qū)劃分，沒有社區(qū)的出入口，所以也沒有社區(qū)店的概念。因此一些大型超市會(huì)直接開在地鐵口，日本人下班后直接在地鐵邊的超市就買完了。
而中國的區(qū)域劃分明顯，大家選擇在家附近的超市買菜，而不在公司附近買。所以我們看到，羅森和7-11的開店速度都非常慢。當(dāng)然這根本地化也有關(guān)，外資便利店缺乏本地化資源，很難有空間為消費(fèi)者提供全面的本地化生活服務(wù)。
生活習(xí)慣的差異決定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就進(jìn)入了北京，當(dāng)時(shí)的北京和2019年的北京截然不同。過去，CBD商圈周邊還有社區(qū)，但現(xiàn)在職住分離，北京的東西城、朝陽三環(huán)這些區(qū)域全是四合院或是辦公樓。
社區(qū)都轉(zhuǎn)移到了四、五環(huán)以外，甚至郊區(qū)。所以，區(qū)域市場已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，社區(qū)是現(xiàn)在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都開在商圈寫字樓，并沒有覆蓋到社區(qū)，因此我們選擇社區(qū)店作為切入口。
而且蘇寧小店開店的這兩年，剛好趕上了北京整治“拆墻打洞”，維護(hù)街面秩序的政策，不正規(guī)的煙酒小超市、早餐店、水果攤，全部被清理掉了。導(dǎo)致居民失去了一大批購買生活用品的渠道，而蘇寧小店正好可以成為這些需求釋放的出口。
這種市場變化的信號(hào)非常關(guān)鍵，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候打敗你的并不是競爭對(duì)手，而是誰能把握市場的變化。
比如通州成為副中心后，嚴(yán)重缺乏配套設(shè)施，我們看到機(jī)會(huì)，抓住了這個(gè)空白市場，計(jì)劃開到兩百家。而原來的辦公樓搬空后，辦公樓下的便利店自然就經(jīng)營慘淡了。
四、社區(qū)零售要靠組合拳
1、蘇寧生態(tài)賦能
過去一年，蘇寧小店在全國一二線城市開了5000多家門店，北京開了520家，已經(jīng)是北京規(guī)模最大的連鎖小店。
很多人質(zhì)疑我們是不是開得太快了，這兩年確實(shí)倒下了一批跑得快的便利店，這是后端供應(yīng)鏈跟不上和資金運(yùn)轉(zhuǎn)不周的問題，和跑快跑慢并沒有必然關(guān)系。
雖然市場上存在巨大的需求，但很多公司并沒有相應(yīng)的能力來整合更多產(chǎn)品和服務(wù)。小店之所以這么快地鋪開，正是因?yàn)橛刑K寧生態(tài)的賦能，所以蘇寧小店的模式和發(fā)展路徑未必適合其他玩家。
蘇寧在全國經(jīng)營了近三十年的線下零售實(shí)體門店，分布43個(gè)大區(qū)，進(jìn)駐上百個(gè)地級(jí)市，人員設(shè)施配備齊全，擁有多年的屬地化運(yùn)營管理能力和經(jīng)驗(yàn)，這些都是我們在當(dāng)?shù)氐闹巍?/div>
在開店選址方面，直接由蘇寧原有的開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。同時(shí)，基于物流快遞人員、電器售后人員等在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)工作經(jīng)驗(yàn)的反饋信息，全員參與選址，可以快速篩選出適宜開店的位置。
供應(yīng)鏈方面，首先可以直接對(duì)接蘇寧易購已有的成熟供應(yīng)鏈。在總部統(tǒng)采框架大合作的前提下，再進(jìn)行屬地化合作的簽約和溝通。
例如可口可樂在中國北區(qū)由中糧負(fù)責(zé)。基于蘇寧總部和可口可樂集團(tuán)合作的框架下，北京的小店會(huì)與中糧再簽約，聯(lián)系屬地化公司，當(dāng)?shù)刎浽粗苯优渌偷疆?dāng)?shù)貍}庫。
然后，建立海外生鮮買手團(tuán)、基地直采團(tuán)隊(duì)供應(yīng)全國，支撐補(bǔ)充生鮮供應(yīng)鏈。最后根據(jù)當(dāng)?shù)靥厣?，補(bǔ)充建立地采供應(yīng)鏈。在北京，會(huì)采購如醬肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的產(chǎn)品。
類似的，在南京會(huì)采購紫燕百味雞，哈爾濱是紅腸、哈啤，武漢是熱干面等等，都需要在當(dāng)?shù)亟⒌夭晒?yīng)鏈。
因此，蘇寧小店在國內(nèi)是具有獨(dú)特性的。首先，蘇寧小店和國內(nèi)其他便利店創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最顯著的差異在于，蘇寧小店從一開始的定位，就不是便利店，而是融合了更多產(chǎn)品和服務(wù)的O2O平臺(tái)，可以說起點(diǎn)不同。
蘇寧開小店并不是零基礎(chǔ)從頭搭建，而是有現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的。為了細(xì)分最后一公里的消費(fèi)群體，做更好的服務(wù)承接，我們才落地了蘇寧小店。不是為了開店而開店。
憑借著全國各地二三十年的組織下沉、十年線上線下O2O的經(jīng)驗(yàn)，和先進(jìn)的物流體系，小店具備快速開店的底氣，也能夠細(xì)分不同區(qū)域的人群提供多樣化服務(wù)。這是我們能夠滿足龐大市場需求的競爭力所在。
2、零售的核心是找到消費(fèi)者，其他都是手段
技術(shù)新穎、門店眾多、服務(wù)多元，是現(xiàn)代綜合性便利店的三大特點(diǎn)。通過AI科技、智慧云服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等科技手段，精準(zhǔn)導(dǎo)向特定用戶群體提供商品服務(wù)。單做其中一個(gè)，都不會(huì)取得非常好的效果。
零售的本質(zhì)是商品跟服務(wù)，核心是消費(fèi)者，其他都是手段，找到消費(fèi)者才是最關(guān)鍵的。
不同的企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)不同，所以發(fā)展模式不同，切入點(diǎn)也不一樣。但是，終極的目標(biāo)都是為了消費(fèi)者。著眼于最終目標(biāo)，再倒推現(xiàn)在一步步該怎么做。
小店的模式是，先通過快速開店，抓住了線下不同區(qū)域的消費(fèi)者。再通過線上小店APP，去抓住哪些沒有時(shí)間進(jìn)店但是有需求的消費(fèi)者。最后通過社區(qū)拼團(tuán)，抓住了第三類隱形的消費(fèi)者。
以后我們還會(huì)用其他方式來抓取更多類的消費(fèi)群體。比如小店周邊的企事業(yè)單位會(huì)有一些集中性的采購需求，那我們可以承接配餐酸奶之類的服務(wù)。
再像社區(qū)里有一部分五保戶或者一些需要被服務(wù)的人群，那小店也可以考慮依托蘇寧公益，結(jié)合政府的功能來做一些事情。
因此，待開發(fā)的空間還很廣，最重要的是現(xiàn)在所做的商品和服務(wù)，最終能不能找到對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群體。我們做任何事都會(huì)圍繞著這個(gè)展開。
在穩(wěn)固現(xiàn)有的蘇寧小店、線上APP、前置倉、蘇小團(tuán)的基礎(chǔ)之上，在未來，橫向開店拓展覆蓋人群，縱向開辟新的渠道和服務(wù)，來服務(wù)更廣的消費(fèi)者更多的消費(fèi)需求，同時(shí)向蘇寧集團(tuán)反哺更多的流量，創(chuàng)造出更多的價(jià)值和效益。
3、在社區(qū)零售藍(lán)海中，要靠組合拳
社區(qū)零售這片藍(lán)海，單一玩法肯定行不通。有多大的手，就能覆蓋多大的盤子。五個(gè)手指頭，就可以覆蓋到五種渠道。如果只做一種渠道，有可能會(huì)做到這個(gè)渠道里非常頂尖的位置，但不會(huì)做到行業(yè)頂尖。
這也是為什么現(xiàn)在線上轉(zhuǎn)線下普遍存在困局的原因。渠道間的邊界是很明顯的，要想覆蓋多渠道，必須要自身的能力足夠全面。
蘇寧在整個(gè)零售發(fā)展的過程中，打的就是組合拳，而不是單一玩法。一個(gè)手指頭再強(qiáng)，也沒有拳頭厲害。通過組合拳的打法，相信未來會(huì)更強(qiáng)大。
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